创新对一个国家、一个民族来说是发展进步的灵魂和不竭动力，对一个企业来讲就是寻找生机和出路的必要条件。创新，许多人认为高不可攀，其实创新就在我们身边，在我们手中。上世纪未，日本牙膏株式会社，为了提高销量，想了许多办法对牙膏的品质进行创新，但都没有取得什么实质性突破，几年过去了，销量还是上不去，无计可施的高层只好对外宣布：谁能突破销量，奖励2000万日元。一个家庭妇女通过观察，如果将牙膏开口增大1毫米，牙膏量就增加1克，可能谁都不会在乎增多的1克，有多少人用每次就增加多少克，于是在庞大的人口基数下，一天，二天…销量很快就上去了，那位妇女也就获得2000万的巨奖。
2005年公司开始成立时，我出任大隆工区经理，负责大隆工区的营林工作，尽管付出很大努力，几乎天天带领本片管理人员在林地摸爬滚打，但收效甚微。前两年工区营林达到6000亩，总体质量很差，有约2000亩林地造林失败，这种结果对我的打击是巨大的，各种批评接涌而来，有说管理不善的、有说能力差的……事后，领导及时找我谈话，说要做就做最好的经理，我深受鼓舞，决心要把营林工作搞上去。
山区营林作业主要靠人工，我通过观察公司的林地，发现小工头承包的工地，特别是工头住在工地参与施工和管理的，林木长势普遍比较好。于是接下来，我全部采用小工头来施工，并加强管理，责任心强的民工管理起来甚至起到事半功倍的效果，经过一年左右时间就将失败的林地改造过来，新造的林地质量非常高，其它工作也比以前大有进步。
小施工队一般在十人以内，工头也是参与劳作的，但他还得照顾民工的日常生活等，每隔几天就要到乡镇买菜及一些生活用品，一个月就要耽误好几天工，于是我要求工作人员每天去工地时顺便帮买菜及生活用品、手机充电等，做好后勤服务。这些看起来好似与工作关系不大的事，但能分担工头工作量，又能拉近与民工的感情，民工更用心工作，我们管理反而更加容易了。
当时按公司的营林技术规程，只对前三年幼林进行追肥，第四年自然生长，第五年后采伐。公司每年都开展林分调查，在调查中发现，第四年生林木仍然保持比较高生长量，我认为再追多一次肥，超出的生长量应该比投入大，在公司领导同意基础上，选取一块第四年林地作追肥试验，取得了很好的效果，于是公司迅速进行推广。在第四年林木大部分都进行了追肥，其它公司或个体造林户也开始跟进第四年追肥。到2013年底，大隆工区林木进入采伐期，因工作需要，我从大隆工区调到糯垌工区，事后从伐区林木销售反映，大隆工区是公司同期林木生长量最好，同时也是创造利润最高的工区。
我调到糯垌工区时，该工区林木基本已是萌芽林。在平时观察中发现萌芽林保存株数太多，很多为无效株数，且出现抢肥现象，影响正常林木生长，于是在施肥过程中，去除那些弱的不能成材的株数，每个树椿只保留1至2株萌芽，每亩保存100株左右，以使肥料集中供应。同时公司追肥采用更高含量的肥料，施放到地里时更快融化，为减少蒸发，我要求民工施肥隔天就要回土，最多不超过二天。
随着经济的发展，民工越来越紧缺，劳务单价越来越高。一般情况下，都是我们根据施工进度安排下一步的工作，但有一个工头总是提醒我下一步的计划，要我提前做好安排，而这些比我预计安排的要早半拍，工作进展得更快更好，而且在天气变化前安排好物资进场，还能节约不少修路和转运物资成本。原来这个工头是这样考虑的，施工效率越高，民工挣钱越多，积极性也越高。受此启发，我更加注重做好工作规划，并要求管理人员和民工参与进来，工作效率提高了，施工进度也跟着提高，林木生长也会跟着提高。
经过多年的发展，公司营林水平得到很大提升。2014、2015年公司全林平均每亩年生长量为1.9和1.95立方米，位列地区造林公司前列；而糯垌工区这二年分别为2.4和2.35立方米，超出平均值20%排列公司首位，为行业领先水平。当然，这也是在公司领导下，各职能部门帮助和指导的结果。
山区造林条件艰苦，取得的成绩都是建立在我们严格管理和辛勤付出之上的，无论在多么艰难的情况下，我们始终保持着艰苦奋斗作风和勇于进取的精神，在同等资源和投入下，正是靠创新管理使我们从造林失败工区成长为生长量最好工区。勿以善小而不为，一些小小的改变或许就能收到意想不到的效果，平时多观察和总结，或许身边小小的创新就改变了我们。